Las posibilidades de que una empresa extranjera se convierta en una empresa interna en China son escasas. Hay dos razones. En primer empleo, las empresas extranjeras en China no compiten con cientos de empresas chinas multimillonarias, sino contra un monolito multimillonario (que mi coautor y yo analizamos en un nuevo ejemplar del mismo nombre). Este monolito posee y controla directamente más de 150.000 empresas estatales (SOE) más o menos de un tercio del PIB del país y controla otro tercio del PIB a través de grandes corporaciones en las que tiene una gran influencia (SIE o corporaciones con influencia estatal). En segundo empleo, las probabilidades son escasas porque el segundo pilar de la táctica competitiva de tres puntas de Enterprise China tiene como objetivo avalar que las empresas nacionales chinas sean dominantes a nivel franquista.
A pesar de las pocas probabilidades, es posible que una empresa extranjera se convierta en una empresa interna en China a través de una táctica de «en China para China» que implica una inversión, personalización y autonomía significativas. Dos ejemplos ilustran este alucinación difícil pero potencialmente fructífero.
INDIVIDUO INDUSTRIAL: HONEYWELL
Los ingresos de Honeywell China han aumentado de $360 millones en 2004 a más de $6 mil millones en 2020, solo los ingresos de Honeywell en los Estados Unidos son más altos. Para 2021, Honeywell China tenía instalaciones en más de 30 ciudades y empleaba a más de 13 000 personas. Su status de información privilegiada en China se destacó en 2020 cuando Honeywell abrió un nuevo centro de I+D en Wuhan y el primer ministro chino, Li Keqiang, comentó: «No debería hacer ninguna promoción comercial para ninguna empresa, pero positivamente aprecio la medida. [by Honeywell].”
inversión
Para ganar esta posición privilegiada, Honeywell China ha realizado una serie de inversiones significativas en los últimos 20 abriles. Una de las inversiones más notables fue realizada por el presidente de Honeywell China, Shane Tedjarati, quien personalmente invirtió mucho tiempo y esfuerzo en ilustrarse mandarín y construir relaciones sólidas con los líderes chinos. De hecho, las habilidades del idioma chino de Tedjarati eran tan avanzadas que pudo celebrar reuniones con funcionarios chinos sin un intérprete. La solidez de sus relaciones quedó demostrada en 2019. Este año, Honeywell China fue nombrada por el boletín de la concurrencia correcto a una posible serie negra porque sus productos estaban involucrados en la traspaso de armas de Estados Unidos a Taiwán. Sin bloqueo, a través de la fuerza de sus lazos, Tejarati convenció a funcionarios chinos esencia de que Honeywell simplemente estaba vendiendo equipos al gobierno de EE. UU. pero que tenía control sobre los países que apoyaban al gobierno de EE. UU. con esos dispositivos. Como resultado, Honeywell pudo evitar ser incluida entre las empresas de defensa estadounidenses sancionadas.
Postura
Muchas empresas extranjeras en China tratan de negociar en el extremo superior de la curva de valencia y evitan competir en las partes media e inferior más intensas de la curva. Sin bloqueo, para ganar el status de insider, uno debe poder competir donde la rivalidad es más intensa. Por ejemplo, una pelotón de Honeywell, Garrett Motion, producía turbocompresores para vehículos en China. Estos fueron algunos de los mejores turbocompresores del mercado y tenían un precio más stop. Sin bloqueo, pronto aparecieron en el mercado 100 parecidos a Garrett con nombres como Carrett, Farrett, Parrett, Tarrett. Los productos de estos imitadores, aunque inferiores, eran un 40% más baratos. En consecuencia, los imitadores se vendieron admisiblemente y le quitaron cuota de mercado a Garrett.
En empleo de alejarse de estos competidores y este segmento de mercado y simplemente empujar la curva de valencia en dirección a hacia lo alto, Garrett ha desarrollado una lectura sencilla de su turbocompresor y ha mantenido el precio a la par de las imitaciones. En poco tiempo solo quedaron tres de los 100 imitadores y se convirtieron en proveedores de Garrett.
autonomía
El status de miembro interno de Honeywell China igualmente fue respaldado por el punto significativo de autonomía otorgado por la sede. Por ejemplo, la sede central de Honeywell permitió a Honeywell China ayudar a las empresas estatales en su apoyo a la Iniciativa Belt & Road (BRI) del gobierno chino. Honeywell China proporcionó a una gran cantidad de SOE hardware, software y soluciones que les ayudaron a implementar proyectos de infraestructura masivos en casi dos docenas de países afectados por la BRI.
INDIVIDUO DEL CONSUMIDOR: YUM CHINA
Convertirse en un experimentado en el espacio industrial, donde hay cientos de clientes, es una cosa, pero hacerlo en el espacio del consumidor, donde hay textualmente cientos de millones de clientes, es otra. Sorprendentemente, Yum China generó ventas de 9.800 millones de dólares estadounidenses en el país en 2021, casi 10 veces más que su longevo rival franquista, Lao Xiang Ji (Home Diferente Chicken). En ese momento, Yum China tenía casi 10 000 restaurantes en más de 1400 ciudades de China, incluidos 7300 restaurantes KFC y 2300 Pizza Hut. Eso fue más del doble de sucursales que el competidor más cercano, McDonalds. Como testificación de su status de información privilegiada, Yum China tenía la asombrosa cantidad de 577 restaurantes solo en Shanghái y 535 más en Beijing en 2021. Como prueba adicional de su status de información privilegiada, en 2020 Yum China fue nombrada Patrocinador Oficial de Servicios de Alimentos de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Invierno de Beijing 2022, lo que le permitió utilizar las imágenes de los Juegos Olímpicos de Invierno de Beijing 2022 en sus actividades publicitarias y promocionales.
inversión
El alucinación de Yum China para convertirse en un experimentado comenzó en 1987 con una inversión en un solo restaurante de KFC adyacente a la Plaza de Tiananmen. Durante los siguientes 15 abriles, KFC invirtió y amplió otros 800 restaurantes. Durante este período de incorporación inversión en China, KFC pasó a formar parte de Yum! Marcas que igualmente incluían los restaurantes Taco Bell y Pizza Hut. Aunque Yum siguió invirtiendo en restaurantes en China, su crecimiento se debió en parte a los importantes ajustes de menú y formato realizados para adaptarse mejor al mercado regional.
Postura
En comparación con su marca más alto en China, KFC, Yum agregó a su menú platos que eran exclusivos de China, como tartas de huevo, congee, arroz con chuletas de repugnante al curry y el dragón twister (una cubierta preparada de guisa similar al pato de Pekín y pollo frito). , pepino, cebollas verdes y salsa de pato).
Al igual que con KFC, Yum Pizza Hut se expandió en China al adaptar su menú a los gustos chinos. Se han añadido nuevos toppings a la pizza, como gambas y salmón, y se han creado diversas bases con mayonesa en empleo de tomate y pinrel. Yum igualmente ha rediseñado Pizza Hut para ofrecer a los clientes una experiencia significativamente más monopolio que en sus restaurantes hermanos en los Estados Unidos.
Yum adoptó un enfoque más mesurado para hacer crecer Taco Bell en China. Solo abrió su primer restaurante en 2016. Para 2020, solo tenía 11 restaurantes en el país, casi todos en Shanghái. Yum igualmente posicionó a Taco Bell como un establecimiento de fasto que vendía tacos de langosta y cerveza japonesa, en empleo de los burritos de tofu y pinrel que son económicos y familiares para los consumidores estadounidenses.
Para avanzar en su táctica «En China, para China», Yum igualmente exploró más conceptos gastronómicos autóctonos. Lanzó una nueva marca de alimentos señal East Dawning, que originalmente se basó en fusionar el enfoque de KFC de la comida rápida con la cocina china. El concepto evolucionó con el tiempo y finalmente se centró en «servir cocina gastrónomo de Jiangnan a los turistas y visitantes en tránsito». En 2011, Yum adquirió Little Sheep, una cautiverio de restaurantes de ollas calientes establecida en Mongolia Interior. Yum simplificó las operaciones, cerró tiendas de bajo rendimiento y desarrolló una marca más consistente y elevada.
autonomía
En términos de autonomía, Yum fue un paso más allá que Honeywell. Para 2015, Yum China era más alto que el resto de las marcas de Yum en todo el mundo. Para que sus operaciones en China prosperaran por completo, Yum escindió sus operaciones en China en 2016, convirtiendo a Yum China en una empresa independiente con sede en Shanghái que cotiza en la Bolsa de Títulos de Nueva York.
Luego de la separación, Yum China pudo concentrarse en su táctica «En China, para China». Como parte de esta táctica, la empresa lanzó en 2018 las cafeterías COFFii & JOY como competencia directa de Starbucks en China y un año a posteriori firmó un acuerdo con dos importantes Las SOEs, China Petrochemical Corporation (Sinopec) y China National Petroleum Corporation (CNPC), tienen la intención de establecer un negocio de franquicia para sus marcas integradas en las 80.000 estaciones de servicio combinadas de las dos empresas.
Con su autonomía ampliada, Yum China construyó un ecosistema digital para establecerse aún más como un miembro interno. Creó un software de membresía digital y una aplicación paga que incluía todas las marcas y restaurantes de la compañía en China. A fines de 2019, Yum China tenía más de 240 millones de miembros.
CONCLUSIÓN
Es posible convertirse en un experimentado en China, pero el tamaño y el trascendencia de Enterprise China, y el compromiso del país de avalar que las empresas nacionales sean dominantes a nivel franquista, hacen que las probabilidades sean escasas. Tanto Honeywell como Yum China necesitaron décadas de inversión, personalización y autonomía significativas para ganar el status de iniciados. A partir de estos y otros ejemplos, está claro que ningún ejecutor extranjero debería tomarse a la ligera una táctica “en China, para China”; Tratar de convertirse en un experimentado en China no es para los débiles de corazón ni para los ejecutivos extranjeros de buen clima.
Escrito por Doctorado J. Stewart Black., Profesor adjunto de táctica y liderazgo de INSEAD Director general de liderazgo y táctica Squire Patton Boggs.
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