Cómo los hermanos COOK ganan $111 millones al año con alimentos congelados

A pesar de ser uno de los nombres de alimentos congelados más grandes del Reino Unido (ver: 1600 empleados, 90 tiendas y 900 concesionarios), UNA COCINERA ha tomado un camino modesto a la cima.

Y ha apreciado la pena.

Los propietarios hermanos Rosie Brown y Ed Perry, que abastecieron los congeladores del centro de Gran Bretaña durante 25 primaveras, continúan operando de forma independiente, se niegan a hacer negocios con los supermercados ‘Big Four’ y aún tienen una facturación anual de 100 millones de libras (111 millones de dólares estadounidenses). acabado .

Todo un logro considerando que ningún de los hermanos había planeado trabajar en la industria alimentaria.

Sus padres eran dueños de dos cafés (donde la pareja trabajaba cuando eran adolescentes) y una panadería, pero no siempre tenían tiempo para cocinar para la tribu por las noches.

Para hacer frente a esto de la mejor modo, su hermana cocinaba las comidas en lotes para que siempre tuvieran alimentos saludables y nutritivos a mano en el congelador. Un regalo personal en el que Ed vio potencial profesional a posteriori de cuatro primaveras como viajero de la panadería.

«Todo se remonta a nuestros padres, y no es solo por el ADN», dice Rosie. «Ed pensó que debía ocurrir muchas otras personas que querían la misma decisión, así que dejó el negocio conocido y comenzó COOK».

Con su amigo y chef Dale Penfold contratado como cofundador, Ed comenzó a pensar en cómo podría funcionar el maniquí de negocio, pero no había un camino claro en dirección a el éxito.

Luego de todo, eso fue en 1997. Una época en la que las listas de ingredientes de la mayoría de las “comidas” en los congeladores de las tiendas de comestibles contenían más productos químicos que alimentos.

«¡Tachar a lo que escribimos un ‘plan de negocios’ sería fecundo!», admite Ed. “Pero fue suficiente para convencer al lado de que nos prestara 22.000 libras esterlinas y a nuestros padres de que pusieran 8.000 libras esterlinas.

“Aunque no teníamos mucho plan, sabíamos que queríamos estar integrados verticalmente: tanto hacer comida como venderla en nuestras propias tiendas, no en los supermercados. Sabíamos que era comida casera para el congelador”.

En palabras de su explicación fundacional, querían que los clientes «COCINARAN con los mismos ingredientes y técnicas que un buen chef usaría en casa, para que todo pareciera y supiera casero».

“Fuimos ingenuos, pero sabíamos que estábamos en un gran mercado y éramos ambiciosos sobre lo que podría ser posible. ¡Todavía lo somos!”

Tres primaveras más tarde, a posteriori de su trabajo insatisfactorio en un lado de inversión, Rosie se unió a la empresa porque creía que la oportunidad de ayudar a construir una empresa de alimentos con un impacto positivo en el mundo era demasiado buena para dejarla acaecer.

Y desde entonces, el negocio ha crecido a un promedio del 10 por ciento cada año.

Sin bloqueo, preparar su propia comida en casa conlleva sus propios desafíos. Necesitaban construir una sucursal de fabricación al mismo ritmo que sus ventas sin comprometer nunca la calidad.

“Eso significa que debemos tener cuidado de no ser demasiado agresivos con el crecimiento. La parentela hace nuestra comida, no las máquinas. A medida que crecemos, necesitamos poder contratar y capacitar a personas que cocinen con inclinación y cuidado”.

Actualmente hay 700 empleados trabajando en las tres cocinas de la empresa y 1.600 en COOK en total.

«Prosperamos y crecemos porque hacen un trabajo increíble», dice ella. «Si nuestro crecimiento supera nuestra capacidad para encontrar grandes personas, hemos matado a la cobarde de los huevos de oro».

Temerosos de que la inversión externa establezca objetivos de crecimiento adicionales e insostenibles, siguen siendo de propiedad privada y les gusta tomar las cosas con calma y tranquilidad.

“Esto significa que no comprometemos nuestra civilización, nuestra calidad y nuestro impacto positivo en la sociedad. Puede que eso no suene atractivo desde la perspectiva del renta de peligro, y estamos absolutamente de acuerdo con eso”.

Sin demasiados chefs en la cocina, los fundadores han aprendido a tomar una serie de riesgos cautelosos pero considerados.

«Nuestras primeras tres tiendas eran espacios pequeños establecidos con un presupuesto escaso», dice Rosie, «pero en Sevenoaks lo hicimos».

La tienda con sede en Kent abrió en 2001, casi quince primaveras a posteriori del dispersión de COOK, que parecía el momento consumado para valer un peligro calculado.

«Ocupamos mucho espacio y gastamos cinco veces nuestro presupuesto habitual de acondicionamiento de tiendas», continúa. “Pero en la primera semana obtuvimos £10,000 en ventas, tanto como las otras tiendas juntas. Ese fue el momento en que supimos lo que podría ser posible”.

Y no se detuvieron allí. No solo abrieron en muchas más ciudades, sino que incluso agregaron nuevas categorías a la serie de productos de COOK (incluida una serie vegana súper innovadora), crearon extravagantes comidas preenvasadas para una a doce personas y abrieron una serie de restaurantes dignos. especialidades festivas (como el opulento pavo ‘Celebration Crown’ con seis pechugas de pato enrolladas en el interior, rellenas con albérchigo especiado, jengibre y carne de salchicha Speldhurst).

No es que hubiera sido claro. Luego de pasar una serie de crisis en las industrias financiera y alimentaria durante los 25 primaveras de mandato de la empresa, han aprendido muchas lecciones difíciles.

«Casi nos arruinamos en la crisis financiera de 2008», admite Rosie. “Habíamos pedido demasiado patrimonio prestado, crecido demasiado rápido y nos tomó por sorpresa cuando llegó el colapso y las ventas cayeron por un precipicio. Estábamos de rodillas”.

Tentados a aceptar finalmente la inversión externa, consideraron sus opciones, pero pronto se dieron cuenta de que el rescate a corto plazo perjudicaría sus títulos a espacioso plazo.

“Sobrevivimos al hacer crecer nuestras tiendas de concesión y franquicia, que no requerían tanto renta como las tiendas, y al convertirnos en verdaderos expertos en el manejo de efectivo.

“Nuestro pronóstico de flujo de efectivo ha sido llamado la semirrecta de la serpiente. Era santo y adorábamos en su altar. Esta tacto nos ha servido muy admisiblemente desde entonces”.

Hoy en día, estos conocimientos adquiridos no solo mantienen estable el negocio, sino que incluso permiten a los fundadores modificar en iniciativas importantes.

“Cerca de 150 personas han pasado por nuestro software de talento RAW, que ayuda a las personas a encontrar un trabajo significativo a posteriori de estar en prisión, sin hogar o con problemas de lozanía mental, y han conocido cómo un buen trabajo puede elaborar vidas. No solo para las personas que empleamos, sino incluso para sus familias extendidas y, por lo tanto, para la sociedad en su conjunto”.

Este verano, el software ganó un premio Queen’s Award for Enterprise.

Si admisiblemente estas iniciativas tienen costos, incluso se han comprometido a convertirse en una empresa neta cero para 2030.

“Calar allí no será ganga. Dada la forma en que la inflación ha afectado los precios de los alimentos, tenemos pudo Intentamos eludir patrimonio cambiando la calidad o el origen de nuestros ingredientes, pero nos negamos”.

En cambio, invierten en relaciones a espacioso plazo con grandes agricultores y proveedores.

«Ningún de nosotros estaría más eficaz si nuestras ventas se duplicaran o incluso alcanzaran los 500 millones de libras esterlinas o los mil millones de libras esterlinas», dice Rosie.

“El crecimiento en sí mismo no es lo que nos impulsa. Lo que importa es demostrar que podemos especular un negocio comercialmente exitoso que tenga un impacto positivo en las personas y el planeta”.