Al construir un negocio, el primer paso crucial es desarrollar una táctica que se alinee con su mercado. Pero, una vez que haya desarrollado esta táctica de éxito, ¿qué se necesita para traducirla con éxito a nuevos mercados?
Cuando las empresas se expanden en el extranjero, a menudo asumen que las ventajas competitivas que las han hecho exitosas en sus países de origen se transferirán sin problemas a los nuevos mercados globales. Y, de hecho, a veces este puede ser el caso. Por ejemplo, la marca existente de Sequoia resonó perfectamente entre los empresarios indios, por lo que su expansión al mercado indio requirió ajustes mínimos. De forma similar, Intel ha obtenido ganancias lucrativas vendiendo semiconductores a clientes en China porque su diseño de chips y su tecnología de fabricación son difíciles de replicar para los competidores.
Sin incautación, no todas las ventajas competitivas se pueden transferir tan fácilmente. A través de más de 100 entrevistas en profundidad Yuxtapuesto con ejecutivos de empresas multinacionales de todo el mundo, mi equipo y yo descubrimos que hay tres factores principales que determinan si una superioridad competitiva se trasladará a nuevos mercados: el panorama competitivo específico, las preferencias de los clientes locales y la medida en que una empresa opera está dispuesta y es capaz de adaptarse a estos requisitos locales.
1. Panorama competitivo específico
El primer obstáculo global que identificamos fueron las diferencias en el panorama competitivo. Es posible que haya vencido con éxito a los competidores en su mercado específico, pero esa conquista no se traduce necesariamente en otros mercados, que pueden ser el hogar de otros competidores con diferentes fortalezas y debilidades.
Por ejemplo, Starbucks perdió a pesar de su éxito en muchos mercados globales. $ 143 millones en sus primeros siete primaveras de operación en Australia, lo que finalmente obligó a la empresa a cerrar 61 de sus 84 tiendas australianas. ¿Qué sucedió? Entraron en descanso varios factores, pero una gran error en la táctica de Starbucks fue su subestimación de la rica civilización del café de Australia. A diferencia de otros mercados donde el café era menos conocido como una «experiencia de estilo de vida», los inmigrantes italianos y griegos ya habían desarrollado una resonante ámbito cafetera en Australia en las décadas de 1940 y 1950. Cuando se lanzó Starbucks, competía con una variedad de cafeterías independientes que ofrecían más sabores a precios más bajos y que ya tenían una cachas nobleza a la marca entre los clientes australianos, un panorama muy diferente al que la empresa estaba acostumbrada en casa.
2. Preferencias de los clientes locales
Las diferencias en el panorama competitivo a menudo van de la mano con las diferencias en las preferencias de los clientes, ya que los competidores responden a (y en algunos casos crean) una demanda que difiere del mercado de origen de una empresa. Como resultado, un producto que atrae a los consumidores en un mercado puede ser completamente irrelevante en otro.
Walmart encontró este problema cuando intentaba expandirse a Brasil. El hércules minorista ha tenido éxito en los EE. UU. principalmente porque ofrece a sus clientes la comodidad de un único destino de compras para una amplia gradación de productos de bajo costo. Sin incautación, los clientes brasileños estaban más dispuestos a agenciárselas activamente cupones, descuentos y otras promociones, y estaban acostumbrados a hacerlo. varias tiendas para conseguir las mejores ofertas. Como resultado, la propuesta de valencia de Walmart era menos relevante para ellos y la empresa luchaba por afianzarse en el mercado.
3. Voluntad y capacidad de adecuación
Por supuesto, ni las diferencias en el panorama competitivo ni en las preferencias de los consumidores son desafíos insuperables, pero la voluntad y la capacidad de una empresa para adaptarse a estas diferencias determinarán su éxito en un nuevo mercado. En algunos casos, una empresa puede estar interesada en cambiar aspectos de su producto o maniquí de negocio, pero tiene dificultades para implementarlo. En otros casos, una empresa puede no estar dispuesta a realizar estos cambios, ya sea por razones morales, factores culturales u otras preocupaciones.
Por ejemplo, los ejecutivos de Amazon que entrevistamos describieron un valencia corporativo profundamente arraigado de poner siempre al cliente primero. Esto ha impulsado a la empresa a un éxito masivo en muchos mercados, pero además ha hecho que Amazon sea extremadamente resistente a los cambios en los fundamentos de su producto que podrían afectar la experiencia del cliente.
Específicamente, para cada producto enumerado en su plataforma, Amazon utiliza un cálculo enrevesado para pretender solo un proveedor para que aparezca en el «Cuadro de negocio» de ese producto (es opinar, el cuadro en el costado derecho de la página del producto donde los compradores hacen clic en «Amplificar a «Carrito» o «Comprar ahora»), con todos los demás proveedores desterrados a una índice debajo del cuadro de negocio. Los vendedores de EE. UU. estaban acostumbrados a pelear con algoritmos tan opacos y estaban dispuestos a soportarlo por la experiencia de usufructuario fluida que ofrecían a los compradores. Sin incautación, los vendedores chinos encontraron el concepto de caja de negocio complicado e inaccesible, por lo que optaron por traicionar en plataformas locales de comercio electrónico sin sistemas tan restrictivos como Taobao o JD.com. Amazon recibió estos comentarios y ciertamente tenía la capacidad técnica para eliminar el cuadro de negocio o dar más prominencia a otros proveedores. Pero conveniente a su principio fundamental de «obsesión por el cliente», la empresa no estaba dispuesta a realizar estos cambios, ya que los líderes creían firmemente que ofrecer un solo proveedor era lo mejor para los compradores. En última instancia, esto limitó su capacidad para atraer vendedores (y, por lo tanto, compradores) en el mercado chino.
Entonces, ¿cómo deben objetar los líderes cuando una táctica no se ejecuta en ninguna de estas tres formas? El primer paso es siempre ojear el problema. A menudo es más acomodaticio decirlo que hacerlo, especialmente si su empresa está apostando por un producto o maniquí de negocio que tiene un enorme éxito en su mercado específico, pero no puede mejorar su táctica de globalización si primero no identifica sus deficiencias.
Una vez que haya confirmado que poco no funciona, puede objetar de una de estas tres maneras:
Ajustar las ofertas existentes
En algunos casos, es posible realizar ajustes menores a una táctica existente para cerrar la brecha entre su mercado específico y las realidades locales. Starbucks, por ejemplo, finalmente aceptó la existencia de que su maniquí comercial representativo no funcionaba en Australia. En extensión de continuar librando una batalla perdida con sus competidores directos (cafeterías populares dirigidas a clientes locales), Starbucks dio un construcción y comenzó a dirigirse a turistas internacionales en Sydney, Melbourne y otros lugares de ocio populares. Estos turistas ya estaban familiarizados con la marca Starbucks, y ayer de la pandemia, estaban más que inventados un tercio de la población australiana, convirtiéndolos en una saco de clientes considerable y mucho más prometedora.
De forma similar, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había tenido éxito en su mercado específico principalmente vendiendo a través de canales en tangente. Pero a medida que la empresa se expandió a Europa, chocó contra un pared, ya que la mayoría de los clientes europeos estaban acostumbrados a comprar teléfonos móviles en persona. Cuando Xiaomi se dio cuenta de que su maniquí de saldo online no funcionaba, fue compañero con operadores inalámbricos y minoristas e incluso abrió su propia tiendas fisicas Cree canales de saldo que sean más efectivos en el nuevo mercado. Y este enfoque funcionó: hoy es Xiaomi el tercero más largo Proveedor de smartphones en Europa.
Desarrollar nuevas ventajas competitivas.
En otros casos, un pequeño ajuste no es suficiente. Cuando una superioridad competitiva particular simplemente no se traduce en un nuevo mercado, puede requerir un enfoque completamente nuevo. Los ejecutivos de la empresa india de publicidad móvil InMobi, por ejemplo, compartieron cómo confiaron en su superioridad tecnológica como una superioridad competitiva secreto en su mercado específico, pero en China, los gigantes de Internet con muchos más bienes técnicos hicieron inútil competir en el frente tecnológico. . Al darse cuenta de esto, InMobi decidió cambiar de marcha y, en su extensión, centrarse en beneficiarse su sólida reputación mundial para construir una red masiva de aplicaciones y anunciantes asociados. Aunque los competidores locales rápidamente igualaron la destreza técnica de InMobi, InMobi seguidamente pudo establecer asociaciones con más de 30 000 aplicaciones locales y eventualmente convertirse en la compañía de publicidad móvil independiente más amplio de China.
El fabricante de automóviles coreano Hyundai se encontró con un problema similar y adoptó un enfoque similar para abordarlo: la empresa descubrió que los fabricantes de automóviles chinos podían crear productos con un nivel de calidad similar al de Hyundai y a un costo pequeño. Como ya no podía aguardar en el precio o la calidad como una superioridad competitiva secreto, Hyundai comenzó a volver fuertemente en la marca y a trabajar para elevar su marca entre los consumidores chinos, quienes aún percibían los autos fabricados en China como menos premium.
salir del mercado
Finalmente, en algunos casos, achicar sus pérdidas y salir del mercado por completo es la mejor atrevimiento. Especialmente si ya ha enfrentado un maniquí de negocio que funciona perfectamente en otros mercados, es mejor que centre sus esfuerzos en eso en extensión de intentar expandirse sin cesar a mercados que simplemente no están prosperando.
Por ejemplo, Amazon reconoció que conquistar el mercado chino requeriría enormes bienes y cambios en su producto principal que simplemente no estaba preparado para realizar. Al mismo tiempo, ya disfrutaba de impresionantes rendimientos en muchos otros mercados en los que operaba. Como resultado, la atrevimiento final de Amazon de salir de China probablemente fue la atrevimiento correcta. Asimismo, solo se contabilizaron los ingresos anuales de Walmart en Brasil 1,4% de su total ingresos globales: así es como Walmart, a posteriori de siete primaveras consecutivos de pérdidas netas, tomó la atrevimiento de salir de Brasil y tratar sus bienes en mercados más prometedores.
Desarrollar una superioridad competitiva que sea efectiva incluso en un solo mercado no es poca cosa. Desafortunadamente, el éxito específico aún no es un boleto de oro para el dominio mundial. Incluso si ha desarrollado un maniquí de negocio que funciona en casa, no hay fianza de que se transfiera a otros mercados, ya que las diferencias en la competencia específico y las preferencias de los clientes pueden afectar la voluntad y la capacidad de adecuación de su propia ordenamiento Sus posibilidades de una expansión internacional exitosa . La buena comunicación es que una vez que detecta el problema, es posible hacer ajustes, grandes o pequeños. Y si todo lo demás error, recuerde que irse y encontrar oportunidades en otro extensión no es necesariamente una mala sufragio. Los diferentes mercados presentan desafíos muy diferentes, y depende de cada líder de mercado individual identificar los obstáculos potenciales asociados con un nuevo mercado y determinar el mejor camino para superarlos.
Esta nota fue traducida al castellano y editada para disfrute de la comunidad Hispana a partir de esta Fuente
