Esta es la segunda historia de una serie de tres partes que explora la relación entre los tenderos y sus trabajadores.
Al crecer, Ellen Story nunca consideró una carrera en la industria alimentaria.
Pero luego tomó un trabajo como cajera en Stew Leonard’s Store en Norwalk, Connecticut, a mediados de la período de 1980. Se suponía que solo sería un trabajo corto de medio tiempo, una forma de que ella pagara el seguro de su automóvil. Trabajó en la tienda durante toda la escuela secundaria y luego recibió una distintivo de la compañía de comestibles, lo que la ayudó a enviarla a College of William & Mary.
Story trabajaba en la tienda durante el verano y las reposo y disfrutaba de la flexibilidad que le ofrecía la empresa. Cuando se graduó de William & Mary en 1992, Stew Leonard’s le ofreció un puesto de tiempo completo en Posibles Humanos.
Casi cuatro décadas posteriormente, Story es ahora el vicepresidente de medios humanos de la empresa.
Mucho ha cambiado en la industria y Stew Leonard’s ha campechano varias ubicaciones desde que Story está en la empresa. A pesar de esto, ha dicho que su descuido de conocimiento de las oportunidades profesionales en la tienda de comestibles cuando era adolescente sigue siendo una novelística descendiente.
«Estoy seguro que si preguntas 100 [Stew Leonard’s full-time employees], probablemente 95 de ellos me dirían poco similar”, dijo. «No tenía idea, así que creo que depende de nosotros como industria bramar sobre estas oportunidades».
Convencer a los trabajadores de que vean los trabajos de abarrotes como poco más que simplemente proveer los estantes o convocar a los productos a tiempo parcial es un desafío que la industria ha enfrentado durante primaveras. Y puede convertirse en un problema maduro a medida que las empresas enfrentan una presión cada vez maduro para desarrollar el tipo de talento que las ayudará a innovar y competir en una industria en rápida cambio.
Los tenderos no se sientan a esperar que el problema se resuelva solo. Desarrollan nuevos medios de capacitación, pasantías y políticas internas para ayudarlos a identificar candidatos prometedores para puestos de administrador de tienda y roles corporativos. Con la continua escasez de empleados interesados en habitar puestos en tiendas y almacenes, asimismo han hecho más para promover trayectorias profesionales adentro de sus empresas.
En su sitio web y en los materiales de marketing de caja de la tienda, Stew Leonard’s presenta a los trabajadores que han ascendido de rango. «sube la escalera» – como Nevin Philip, quien comenzó como cajero en una tienda y ascendió en varios puestos hasta convertirse en el vicepresidente de la compañía. Paramus, New Elástica, Ubicación.
Para atraer candidatos gerenciales, Stew Leonard’s ofrece un software específico de capacitación gerencial para graduados. La compañía no requiere que los gerentes tengan un título universitario, pero este software específico, que incluye horas de clase y trabajo con un administrador de avance en la tienda, ofrece una «vía rápida» para esos roles de liderazgo, dijo Story.
Stew Leonard’s ofrece cursos de agencia acelerados para estudiantes graduados y un «campamento de entrenamiento» para gerentes actuales.
Dave Kotinsky a través de Getty Images
Stew Leonard’s asimismo lleva a lado un «Liderazgo» anual. Campo de entrenamiento” para los empleados de nivel gerencial actuales que se muestran prometedores para convertirse en gerentes de tiendas o ejecutivos sénior algún día. Los participantes tienen sesiones mensuales sobre varios aspectos del negocio, como marketing y finanzas. Todavía trabajan juntos en un esquema que les asignó la gobierno, como evaluar un software de cumplimiento o rediseñar el área de café, dijo Story.
El liderazgo de este año Campo de entrenamiento Se presentaron 38 postulantes, de los cuales seis fueron seleccionados.
“Si les demuestras a estas personas que te preocupas por ellas, que inviertes en ellas y que hay un futuro para ellas, se quedarán por mucho tiempo. Tenemos muchos ejemplos de esto», dijo Story.
The Giant Company asimismo está tratando de dar a sus empleados una superioridad y cerciorarse de que tengan las habilidades adecuadas para los empleados en los primaveras venideros. El año pasado, el tendero con sede en Pensilvania lanzó Giant University, un software educativo interno que enseña todo, desde traicionar mercancías hasta estudiar un estado de resultados. Las clases se imparten en persona en la sede corporativa de Giant en Carlisle, Pensilvania, y en el centro de cumplimiento de comercio electrónico de la empresa en Filadelfia. Los empleados, los empleados de tiempo completo asimismo pueden asistir a clases de forma remota.
Los empleados gigantes enseñan algunas de las clases, mientras que los instructores de las universidades locales enseñan otras. Los empleados que participan reciben hasta ocho horas de tiempo pagado cada semana para completar el trabajo del curso.
Según un vocero de la compañía, los cursos de Giant University están diseñados para ayudar a los trabajadores a avanzar en los rangos de la compañía o simplemente cumplir mejor con sus roles actuales. El próximo mes, Giant planea propalar una aplicación «My GU» que ofrecerá más cursos y mejores formas de seguir el progreso de los empleados en sus cursos.
«Tuvimos todos estos diferentes programas de capacitación y pensamos: ‘Necesitamos una organización unificada para una interfaz, un área para que la multitud aprenda'», dijo Matthew. Lutcavage, ex director de medios humanos de The Giant Company. (Lutcavage dejó Giant en mayo y ahora es Director de Posibles Humanos en Total Wine & More).
Lutcavage dijo que la fortaleza de Giant University radica en la forma en que puede personalizar la educación y el avance profesional. «Cuando las personas pueden nominar lo que más les interesa, el plan de estudios y las certificaciones que desean obtener, aumentan las posibilidades de éxito», señaló.
El software asimismo puede ayudar a Giant tren trabajadores en los próximos primaveras a medida que tendencias como la automatización y el servicio de alimentos continúan avanzando. «Podemos asegurarnos de predecir qué habilidades son importantes y ofrecer esas habilidades a los miembros actuales de nuestro equipo». Lutcavage dijo. «Cosas como el disección de datos son enormes y no van a desaparecer».
Un sistema interno de «universidad» ayuda a concentrar los esfuerzos de capacitación SpartanNash» Todavía dijo Miguel Kopenol, vicepresidente de medios humanos del minorista y distribuidor con sede en Michigan. La empresa comenzó a principios de este año. SpartanNash University, un «condición de educación de cohorte práctico» que ha inscrito a más de 300 líderes empresariales y «líderes emergentes». SpartanNash asimismo comenzó SpartanNash Academy, que brinda capacitación a los trabajadores de tiendas y almacenes de primera semirrecta interesados en avanzar adentro de la empresa.
Adicionalmente, SpartanNash ofrece cursos a pedido que cubren todo, desde finanzas hasta mejorar las habilidades de presentación a través de Workday, una plataforma de agencia de renta humano en semirrecta. El año pasado, SpartanNash Los empleados han completado más de 100 000 horas de capacitación en el sistema, o aproximadamente cinco horas por empleado, Kopenol dijo en un correo electrónico.
“Si les demuestras a estas personas que te preocupas por ellas, que inviertes en ellas y que hay un futuro para ellas, se quedarán por mucho tiempo. Tenemos muchos ejemplos de eso».
la historia de elena
Vicepresidente de Posibles Humanos, Stew Leonard’s
«Sentí que no había una forma directa de sacar la cabecera del agua»
Los tenderos esperan poder aumentar la fidelidad de los clientes ofreciendo más medios de formación y mostrando las trayectorias profesionales de los trabajadores. Desde que comenzó la pandemia hace más de dos primaveras, las duras condiciones laborales combinadas con las escasas oportunidades de promoción han llevado a muchos trabajadores de alimentos de primera semirrecta a renunciar a sus trabajos.
natalia irritación trabajó como barista en Whole Foods Market en Michigan a partir de enero de 2020. Posteriormente de producirse más de un año lidiando con protocolos de seguridad, clientes estresados y la implementación y matanza continuo del cuota por riesgos, renunció y tomó un trabajo como pasante de producción en la Televisión Pública de Detroit.
irritaciónquien es fotógrafa y videógrafa, dijo que podría haberse quedado en la compañía por más tiempo si hubiera manido una modo de hacer un trabajo creativo, ya sea en la tienda o a nivel corporativo.
«No quería que mi carrera de toda la vida fuera una tienda de comestibles y, sinceramente, tengo la educación de que no tengo que tener una carrera de tienda de comestibles de por vida», dijo.
Del mismo modo Dejado sagaz dijo que no ve ninguna oportunidad clara de promoción en los diversos trabajos que ha tenido en las tiendas de comestibles. El residente de Denver tomó un trabajo como cajero en Whole Foods calibrado antaño de que llegara la pandemia. Eventualmente ascendió a un puesto de supervisor en el área de alimentos preparados, diciendo que potencialmente podría haberse quedado y dirigido el proceso «político» de convertirse en asistente del administrador. Pero con su salario y las condiciones de trabajo estresantes que experimentó, habría tomado demasiado tiempo.
sagaz ahora trabaja como representante de servicio al cliente para una empresa de alimentos. Recientemente publicó un ejemplar sobre el trabajo en una tienda de comestibles durante la pandemia, Life on the Grocery Line.
«No sentí que hubiera una modo directa de sacar mi cabecera del agua muy rápidamente». sagaz dijo.
Volver en educar a los trabajadores e iluminar las trayectorias profesionales puede ayudar a los tenderos a disminuir las ventas, dicen las fuentes.
David McNew a través de Getty Images
Lutcavage reconoció que los trabajos de primera semirrecta son difíciles y requieren turnos largos y trabajar los fines de semana y días festivos. Dijo que Giant demora que sus nuevos programas de capacitación puedan ayudar a los trabajadores a comprometerse más con sus roles, lo que podría mantenerlos en la empresa por más tiempo.
«Obtuvimos tal vez un año y medio adicional de determinado porque invertimos en ellos», dijo.
Giant asimismo está tratando de hacer que sus trabajos de agencia de tiendas sean más atractivos al mejorar el contrapeso entre el trabajo y la vida personal. La compañía experimentó recientemente con una semana profesional de cuatro días para los gerentes. Todavía está haciendo un maduro esfuerzo para rotar sus turnos de agencia y guardar de cerca las horas semanales para que los gerentes de las tiendas no trabajen demasiadas horas.
En Stew Leonard’s, Story dijo que demora desarrollar un software que presente a los empleados prometedores a diferentes puestos adentro de la empresa, al igual que los médicos jóvenes pasan por rotaciones en diferentes disciplinas. El objetivo sería brindarles una oportunidad profesional que les encante.
«Al exponerlos a todas estas áreas diferentes y moverlos, tal vez encuentren uno que efectivamente les apasione», dijo.
Esta nota fue traducida al gachupin y editada para disfrute de la comunidad Hispana a partir de esta Fuente
